Dynamische Nachfolge
Familienunternehmen ohne Nachfolger sind darauf angewiesen, dass ein Fremder den Betrieb kauft und fortführt. Dieses sogenannte Buy-out unterscheidet sich je nach Käufertyp. Von Leverage-Buy-out spricht man, wenn der Inhaber das Unternehmen an einen Investor verkauft. Beim Management-Buy-out erwerben Führungskräfte der Firma das Unternehmen und als Employee-Buy-out bezeichnet man den Verkauf einer Firma an die Belegschaft.
Die Dynamische Nachfolge basiert auf dem Employee-Buy-out (EBO). Jedoch erfolgt hier der Eigentumswechsel an die Beschäftigten nicht schlagartig, sondern – wie bei einer familieninternen Betriebsübergabe – in mehreren Schritten, an deren Ende die Mitarbeiter Eigentümer des Unternehmens sind und dann das Lebenswerk des Inhabers fortführen.
Familienunternehmen ohne Nachfolger sind darauf angewiesen, dass ein Fremder den Betrieb kauft und fortführt. Dieses sogenannte Buy-out unterscheidet sich je nach Käufertyp. Von Leverage-Buy-out spricht man, wenn der Inhaber das Unternehmen an einen Investor verkauft. Beim Management-Buy-out erwerben Führungskräfte der Firma das Unternehmen und als Employee-Buy-out bezeichnet man den Verkauf einer Firma an die Belegschaft.
Die Dynamische Nachfolge basiert auf dem Employee-Buy-out (EBO). Jedoch erfolgt hier der Eigentumswechsel an die Beschäftigten nicht schlagartig, sondern – wie bei einer familieninternen Betriebsübergabe – in mehreren Schritten, an deren Ende die Mitarbeiter Eigentümer des Unternehmens sind und dann das Lebenswerk des Inhabers fortführen.
Realisationstufen - die 5 Schritte zur Umsetzung
1) Vorgespräche
Diese Gespräche dienen dazu, dem Inhaber das Nachfolgekonzept im Detail vorzustellen und mit ihm im Dialog einige wichtige Voraussetzungen zu prüfen (zum Beispiel seine Bereitschaft, die wirtschaftliche Situation des Unternehmens mit seiner Belegschaft zu kommunizieren). Diese Vorgespräche sind streng vertraulich und finden ohne Einbeziehung der Mitarbeiter statt.
2) Information der Beschäftigten
Entscheidet sich der Inhaber nach den Vorgesprächen für die Dynamische Nachfolge, entscheidet er sich gleichzeitig für eine offene Kommunikation mit seinen Beschäftigten. Zunächst nur mit einem kleinen Kreis von Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen, die zum Stillschweigen verpflichtet werden. Später werden alle Arbeitnehmer und Arbeitnehmerinnen über das Vorhaben informiert.
3) Empowerment (Selbst-Ermächtigung)
Dynamische Nachfolge bedeutet, dass Beschäftigte zum Erhalt ihres Arbeitsplatzes eigenes Geld in die Firma investieren. Ohne ein Gefühl der Selbstverantwortung und Selbstbestimmung sind Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen dazu nicht bereit.
Deshalb stehen am Beginn jeder Dynamischen Nachfolge Empowerment-Maßnahmen, durch die Beschäftigte lernen, unternehmerisch zu denken und zu handeln sowie Verantwortung zu übernehmen (wovon die Firma sodann auch unabhängig von der Nachfolge profitiert).
IBU stützt sich dabei auf Wissenschaft basierende, ausgereifte Methoden und erfahrene Trainer und Coaches mit nachweislichen Erfolgen auf diesem Gebiet.
4) Analyse und Konzeption
Erst jetzt findet der klassische Teil einer Unternehmensnachfolge statt:
• Es werden Unternehmensanalyen, Bewertungen und Kaufpreisbestimmungen durchgeführt.
• Unter Berücksichtigung steuerlicher sowie gesellschafts- und erbrechtlicher Aspekte wird die
zukünftige Unternehmensstruktur festgelegt.
• Das Finanzierungskonzept wird erstellt und die Art der Mitarbeiterbeteiligung bestimmt.
• Parallel dazu wird die Neuausrichtung des Unternehmens am Markt in Gang gesetzt.
In die Durchführung all dieser Schritte sind die Arbeitnehmervertreter und/oder andere Mitarbeiter eingebunden.
5) Umsetzung
Die Nachfolge wird entsprechend der vereinbarten Ziele und Vorgaben realisiert. Zu unterscheiden wäre dabei zwischen Employee-Buy-out und Dynamischer Nachfolge:
• Bei einem Employee-Buy-out erbringen die Mitarbeiter den vollen Kaufpreis in einer einmaligen
Transaktion. Dies ist sinnvoll, wenn sich der Inhaber aus dem Unternehmen zurückziehen will.
• Die Dynamische Nachfolge beginnt mit der Einführung einer Mitarbeiterbeteiligung. Die Betriebs-
übergabe erfolgt über mehrere Beteiligungsstufen, die innerhalb eines konkreten Zeitplanes
durchgeführt werden. Der endgültige Eigentumsübergang geschieht erst am Ende des Nachfolge-
prozesses. Dennoch profitiert das Unternehmen von Anfang an von einer Verbesserung der
Finanzsituation.
Die Vorteile dieser Variante sind, dass der Inhaber noch längere Zeit seine Entscheidungs-
kompetenz behält und dass seine Nachfolge geregelt ist, ohne dass er sofort „in Rente“
gehen muss.
Daneben gibt dieser mittel- bis langfristige Nachfolgeprozess den Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen
Zeit, sich zu qualifizieren und in ihre Rolle als Eigentümer des Unternehmens hineinzuwachsen.
1) Vorgespräche
Diese Gespräche dienen dazu, dem Inhaber das Nachfolgekonzept im Detail vorzustellen und mit ihm im Dialog einige wichtige Voraussetzungen zu prüfen (zum Beispiel seine Bereitschaft, die wirtschaftliche Situation des Unternehmens mit seiner Belegschaft zu kommunizieren). Diese Vorgespräche sind streng vertraulich und finden ohne Einbeziehung der Mitarbeiter statt.
2) Information der Beschäftigten
Entscheidet sich der Inhaber nach den Vorgesprächen für die Dynamische Nachfolge, entscheidet er sich gleichzeitig für eine offene Kommunikation mit seinen Beschäftigten. Zunächst nur mit einem kleinen Kreis von Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen, die zum Stillschweigen verpflichtet werden. Später werden alle Arbeitnehmer und Arbeitnehmerinnen über das Vorhaben informiert.
3) Empowerment (Selbst-Ermächtigung)
Dynamische Nachfolge bedeutet, dass Beschäftigte zum Erhalt ihres Arbeitsplatzes eigenes Geld in die Firma investieren. Ohne ein Gefühl der Selbstverantwortung und Selbstbestimmung sind Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen dazu nicht bereit.
Deshalb stehen am Beginn jeder Dynamischen Nachfolge Empowerment-Maßnahmen, durch die Beschäftigte lernen, unternehmerisch zu denken und zu handeln sowie Verantwortung zu übernehmen (wovon die Firma sodann auch unabhängig von der Nachfolge profitiert).
IBU stützt sich dabei auf Wissenschaft basierende, ausgereifte Methoden und erfahrene Trainer und Coaches mit nachweislichen Erfolgen auf diesem Gebiet.
4) Analyse und Konzeption
Erst jetzt findet der klassische Teil einer Unternehmensnachfolge statt:
• Es werden Unternehmensanalyen, Bewertungen und Kaufpreisbestimmungen durchgeführt.
• Unter Berücksichtigung steuerlicher sowie gesellschafts- und erbrechtlicher Aspekte wird die
zukünftige Unternehmensstruktur festgelegt.
• Das Finanzierungskonzept wird erstellt und die Art der Mitarbeiterbeteiligung bestimmt.
• Parallel dazu wird die Neuausrichtung des Unternehmens am Markt in Gang gesetzt.
In die Durchführung all dieser Schritte sind die Arbeitnehmervertreter und/oder andere Mitarbeiter eingebunden.
5) Umsetzung
Die Nachfolge wird entsprechend der vereinbarten Ziele und Vorgaben realisiert. Zu unterscheiden wäre dabei zwischen Employee-Buy-out und Dynamischer Nachfolge:
• Bei einem Employee-Buy-out erbringen die Mitarbeiter den vollen Kaufpreis in einer einmaligen
Transaktion. Dies ist sinnvoll, wenn sich der Inhaber aus dem Unternehmen zurückziehen will.
• Die Dynamische Nachfolge beginnt mit der Einführung einer Mitarbeiterbeteiligung. Die Betriebs-
übergabe erfolgt über mehrere Beteiligungsstufen, die innerhalb eines konkreten Zeitplanes
durchgeführt werden. Der endgültige Eigentumsübergang geschieht erst am Ende des Nachfolge-
prozesses. Dennoch profitiert das Unternehmen von Anfang an von einer Verbesserung der
Finanzsituation.
Die Vorteile dieser Variante sind, dass der Inhaber noch längere Zeit seine Entscheidungs-
kompetenz behält und dass seine Nachfolge geregelt ist, ohne dass er sofort „in Rente“
gehen muss.
Daneben gibt dieser mittel- bis langfristige Nachfolgeprozess den Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen
Zeit, sich zu qualifizieren und in ihre Rolle als Eigentümer des Unternehmens hineinzuwachsen.
Kombinationen mit anderen Nachfolgemodellen
In der Praxis wird ein Unternehmen selten zu 100% an die Belegschaft verkauft werden. Realistischer ist eine Verknüpfung mit anderen Formen der Unternehmensnachfolge.
Kombination mit Management-Buy-out
Es kommt häufig vor, dass es in einer Firma einen Mitarbeiter gibt, der den Betrieb gerne übernehmen möchte und sowohl fachlich wie menschlich dafür geeignet wäre. All zu oft scheitert dies daran, dass diesem Mitarbeiter das Eigenkapital fehlt, um den Kaufpreis zu finanzieren.
Würde dieser Mitarbeiter das Unternehmen gemeinsam mit Kolleginnen und Kollegen erwerben, wäre die Kaufpreisfinanzierung wesentlich einfacher.
Kombination mit einer Familiennachfolge
In einer ähnlichen Situation ist ein familieninterner Nachfolger, der den Betrieb nicht übernehmen kann, weil ihm die finanziellen Mittel fehlen, um Geschwister oder andere Verwandte auszuzahlen. Auch hier kann die Beteiligung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern dem Erhalt der Firma dienen.
Kombination mit angestelltem Management
Ein Employee-Buy-out bedeutet nicht zwangsläufig, dass die Belegschaft auch die Geschäftsführung übernimmt. Manchmal kann es sinnvoller sein, dass die neuen Eigentümer der Firma (die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter) den Betrieb nicht selbst leiten, sondern einen Geschäftsführer einstellen.
In der Praxis wird ein Unternehmen selten zu 100% an die Belegschaft verkauft werden. Realistischer ist eine Verknüpfung mit anderen Formen der Unternehmensnachfolge.
Kombination mit Management-Buy-out
Es kommt häufig vor, dass es in einer Firma einen Mitarbeiter gibt, der den Betrieb gerne übernehmen möchte und sowohl fachlich wie menschlich dafür geeignet wäre. All zu oft scheitert dies daran, dass diesem Mitarbeiter das Eigenkapital fehlt, um den Kaufpreis zu finanzieren.
Würde dieser Mitarbeiter das Unternehmen gemeinsam mit Kolleginnen und Kollegen erwerben, wäre die Kaufpreisfinanzierung wesentlich einfacher.
Kombination mit einer Familiennachfolge
In einer ähnlichen Situation ist ein familieninterner Nachfolger, der den Betrieb nicht übernehmen kann, weil ihm die finanziellen Mittel fehlen, um Geschwister oder andere Verwandte auszuzahlen. Auch hier kann die Beteiligung von Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern dem Erhalt der Firma dienen.
Kombination mit angestelltem Management
Ein Employee-Buy-out bedeutet nicht zwangsläufig, dass die Belegschaft auch die Geschäftsführung übernimmt. Manchmal kann es sinnvoller sein, dass die neuen Eigentümer der Firma (die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter) den Betrieb nicht selbst leiten, sondern einen Geschäftsführer einstellen.
Vorteile und Nutzen der Dynamischen Nachfolge
Vorteile für Inhaber/Inhaberin
• Fortführung des Lebenswerkes durch Menschen, die (fast) wie Familie sind. Davor schon
Sicherstellung des Fortbestands des Unternehmens bei unplanmäßigem Ausfall des Unternehmers.
• Schrittweise Übergabe, das heißt ein geplanter und selbstbestimmter Rückzug aus dem
operativen Geschäft, bei gleichzeitiger Weitergabe der Erfahrung.
• Sicherung der Familie und der Altersversorgung, Vermögenssicherung bzw. Freiwerden von
Sicherheiten.
• Image-Gewinn, denn ein Employee-Buy-out ist innovativ, modern und etwas Besonderes.
Vorteile für das Unternehmen
Studien belegen, dass die Einführung einer Mitarbeiterbeteiligung sich positiv auf die Firmenkultur auswirkt. Die Innovationskraft steigt. Das Image des Unternehmens steigt und unterstützt das Marketing. Insgesamt wird die Position des Unternehmens am Markt gestärkt. Darüber hinaus gibt es weitere (messbare) Vorteile:
Finanzen:
• Die Einlage der Mitarbeiter aus der Mitarbeiterbeteiligung verbessert die Kapital-
situation des Unternehmens. Je nach Art der Beteiligung werden Eigenkapitalbasis
und/oder Liquidität erhöht.
• Fördermittel können genutzt werden und verbessern zusätzlich die Kapitalsituation.
• Besseres Rating nach Basel II und damit steigende Kreditwürdigkeit.
• Unter Umständen können steuerliche Förderkomponente und/oder Steuerstundungs-
effekte genutzt werden.
Personal:
• Erhöhung der qualitativen und quantitativen Arbeitsleistung, weil Mitarbeiter/innen
durch die Identifikation mit „ihrem Unternehmen“ produktiver arbeiten.
• Der Informationsfluss zwischen den Mitarbeitern wird größer.
• Persönliches Kostenbewusstsein steigt = mehr Sorgfalt im Umgang mit Material und
mehr Engagement (speziell auch im Vertrieb). Die Fehlerquote wird geringer.
• Höhere Bereitschaft zur Weiterbildung.
• Der Krankenstand nimmt ab.
• Größere Offenheit für flexible Arbeitszeiten oder für eine Flexibilisierung der
Vergütungsstrukturen.
• Die Bindung ans Unternehmen wird stärker (Verhinderung von Know-how-Verlust,
geringere Anfälligkeit für Werksspionage).
Vorteile für die Beschäftigten
Materiell:
• Zusätzliche Einnahmequelle durch Erfolgsbeteiligung,
• Vermögensaufbau, private Altersvorsorge,
• Risikominderung möglich (durch Kreditausfallversicherung und/oder Staatliche
Fördergelder).
Immateriell:
• Informationsprivileg,
• Mitentscheidungsprivileg,
• Aufstiegsprivileg,
• Erhöhung der Arbeitsplatzsicherheit,
• Erhöhung der Arbeitszufriedenheit,
• Selbstverwirklichung,
• Statusverbesserung.
Nutzen für Kunden und Geschäftspartner
Bank:
• Nachfolgekonzept gibt Klarheit über die Unternehmenszukunft,
• Erhalt eines Kunden (d.h. Erhalt von Umsatz/Ertrag),
• Neuordnung der Sicherheiten bzw. zusätzliche Sicherheiten,
• Image-Gewinn,
• Eventuelle Neukunden (Mitarbeiterbeteiligung),
• Vorhaben wie MBO, MBI oder Existenzgründungen, die aus finanziellen Gründen nicht
durchführbar sind, können in Kombination mit der Dynamischen Nachfolge eventuell
realisiert werden.
Lieferanten:
• Erhalt eines Kunden (= weiterhin Umsatz/Gewinn),
• Ansprechpartner bleiben erhalten,
• Vereinbarte Konditionen behalten Gültigkeit (bedeutet Stabilität).
Kunden:
• Weitere Belieferung mit Produkten und Dienstleistungen,
• Sicherstellung, dass Produkte/Dienstleistungen weiterentwickelt werden,
• Sicherheit in Bezug auf Garantie und Ersatzteillieferungen,
• Beziehung zum Ansprechpartner bleibt erhalten,
• Vereinbarungen (Boni etc.) behalten Gültigkeit.
Nutzen für Gemeinde, Staat und Gesellschaft
• Erhalt von Arbeitsplätzen,
• Sicherung des Wirtschaftsstandortes,
• Erhalt der Steuer- und Sozialversicherungseinnahmen,
• Geringere Sozialausgaben (Harz IV),
• Image-Gewinn.
Vorteile für Inhaber/Inhaberin
• Fortführung des Lebenswerkes durch Menschen, die (fast) wie Familie sind. Davor schon
Sicherstellung des Fortbestands des Unternehmens bei unplanmäßigem Ausfall des Unternehmers.
• Schrittweise Übergabe, das heißt ein geplanter und selbstbestimmter Rückzug aus dem
operativen Geschäft, bei gleichzeitiger Weitergabe der Erfahrung.
• Sicherung der Familie und der Altersversorgung, Vermögenssicherung bzw. Freiwerden von
Sicherheiten.
• Image-Gewinn, denn ein Employee-Buy-out ist innovativ, modern und etwas Besonderes.
Vorteile für das Unternehmen
Studien belegen, dass die Einführung einer Mitarbeiterbeteiligung sich positiv auf die Firmenkultur auswirkt. Die Innovationskraft steigt. Das Image des Unternehmens steigt und unterstützt das Marketing. Insgesamt wird die Position des Unternehmens am Markt gestärkt. Darüber hinaus gibt es weitere (messbare) Vorteile:
Finanzen:
• Die Einlage der Mitarbeiter aus der Mitarbeiterbeteiligung verbessert die Kapital-
situation des Unternehmens. Je nach Art der Beteiligung werden Eigenkapitalbasis
und/oder Liquidität erhöht.
• Fördermittel können genutzt werden und verbessern zusätzlich die Kapitalsituation.
• Besseres Rating nach Basel II und damit steigende Kreditwürdigkeit.
• Unter Umständen können steuerliche Förderkomponente und/oder Steuerstundungs-
effekte genutzt werden.
Personal:
• Erhöhung der qualitativen und quantitativen Arbeitsleistung, weil Mitarbeiter/innen
durch die Identifikation mit „ihrem Unternehmen“ produktiver arbeiten.
• Der Informationsfluss zwischen den Mitarbeitern wird größer.
• Persönliches Kostenbewusstsein steigt = mehr Sorgfalt im Umgang mit Material und
mehr Engagement (speziell auch im Vertrieb). Die Fehlerquote wird geringer.
• Höhere Bereitschaft zur Weiterbildung.
• Der Krankenstand nimmt ab.
• Größere Offenheit für flexible Arbeitszeiten oder für eine Flexibilisierung der
Vergütungsstrukturen.
• Die Bindung ans Unternehmen wird stärker (Verhinderung von Know-how-Verlust,
geringere Anfälligkeit für Werksspionage).
Vorteile für die Beschäftigten
Materiell:
• Zusätzliche Einnahmequelle durch Erfolgsbeteiligung,
• Vermögensaufbau, private Altersvorsorge,
• Risikominderung möglich (durch Kreditausfallversicherung und/oder Staatliche
Fördergelder).
Immateriell:
• Informationsprivileg,
• Mitentscheidungsprivileg,
• Aufstiegsprivileg,
• Erhöhung der Arbeitsplatzsicherheit,
• Erhöhung der Arbeitszufriedenheit,
• Selbstverwirklichung,
• Statusverbesserung.
Nutzen für Kunden und Geschäftspartner
Bank:
• Nachfolgekonzept gibt Klarheit über die Unternehmenszukunft,
• Erhalt eines Kunden (d.h. Erhalt von Umsatz/Ertrag),
• Neuordnung der Sicherheiten bzw. zusätzliche Sicherheiten,
• Image-Gewinn,
• Eventuelle Neukunden (Mitarbeiterbeteiligung),
• Vorhaben wie MBO, MBI oder Existenzgründungen, die aus finanziellen Gründen nicht
durchführbar sind, können in Kombination mit der Dynamischen Nachfolge eventuell
realisiert werden.
Lieferanten:
• Erhalt eines Kunden (= weiterhin Umsatz/Gewinn),
• Ansprechpartner bleiben erhalten,
• Vereinbarte Konditionen behalten Gültigkeit (bedeutet Stabilität).
Kunden:
• Weitere Belieferung mit Produkten und Dienstleistungen,
• Sicherstellung, dass Produkte/Dienstleistungen weiterentwickelt werden,
• Sicherheit in Bezug auf Garantie und Ersatzteillieferungen,
• Beziehung zum Ansprechpartner bleibt erhalten,
• Vereinbarungen (Boni etc.) behalten Gültigkeit.
Nutzen für Gemeinde, Staat und Gesellschaft
• Erhalt von Arbeitsplätzen,
• Sicherung des Wirtschaftsstandortes,
• Erhalt der Steuer- und Sozialversicherungseinnahmen,
• Geringere Sozialausgaben (Harz IV),
• Image-Gewinn.
Voraussetzungen
Ein offenes IBU-Wort
Die Dynamische Nachfolge ist für viele Familienunternehmen und deren Beschäftigte ein Ausweg, um eine Schließung mit all ihren Folgen zu vermeiden. Aber die Übergabe des Betriebes an die Belegschaft erfordert, dass Mit-Arbeiter zu Mit-Unternehmern werden. Dieser sogenannte Empowerment-Prozess* ist nur möglich, wenn Inhaber innerlich bereit sind, diese Veränderung zuzulassen.
*Empowerment ist ein Konzept der psycho-sozialen Arbeit in Psychologie, Pädagogik und Sozialpädagogik, das Menschen zur Entdeckung eigener Stärken und Potentiale ermutigt. Buchtipp zum Thema: „Wenn Fische fliegen lernen“ ISBN-10: 3636010859
Der Lohn
In der heutigen Zeit sind Innovationen das einzige Mittel, um nachhaltig erfolgreich zu sein. Durch den Prozess, den ein Unternehmen bei dieser Form der Nachfolge durchläuft, entsteht eine lernende Organisation, die es versteht, den unendlichen Reichtum an Ideen, Wissen und Erfahrung zu nutzen, der in Kunden, Mitarbeitern, Lieferanten oder Geschäftspartnern schlummert. Es entsteht eine einzigartige Firmenkultur als Alleinstellungsmerkmal, die sogenannte UPP (Unique Passion Proposition), welche die Position des Unternehmens am Markt stärkt – und vom Wettbewerb nicht kopiert werden kann.
Ein offenes IBU-Wort
Die Dynamische Nachfolge ist für viele Familienunternehmen und deren Beschäftigte ein Ausweg, um eine Schließung mit all ihren Folgen zu vermeiden. Aber die Übergabe des Betriebes an die Belegschaft erfordert, dass Mit-Arbeiter zu Mit-Unternehmern werden. Dieser sogenannte Empowerment-Prozess* ist nur möglich, wenn Inhaber innerlich bereit sind, diese Veränderung zuzulassen.
*Empowerment ist ein Konzept der psycho-sozialen Arbeit in Psychologie, Pädagogik und Sozialpädagogik, das Menschen zur Entdeckung eigener Stärken und Potentiale ermutigt. Buchtipp zum Thema: „Wenn Fische fliegen lernen“ ISBN-10: 3636010859
Der Lohn
In der heutigen Zeit sind Innovationen das einzige Mittel, um nachhaltig erfolgreich zu sein. Durch den Prozess, den ein Unternehmen bei dieser Form der Nachfolge durchläuft, entsteht eine lernende Organisation, die es versteht, den unendlichen Reichtum an Ideen, Wissen und Erfahrung zu nutzen, der in Kunden, Mitarbeitern, Lieferanten oder Geschäftspartnern schlummert. Es entsteht eine einzigartige Firmenkultur als Alleinstellungsmerkmal, die sogenannte UPP (Unique Passion Proposition), welche die Position des Unternehmens am Markt stärkt – und vom Wettbewerb nicht kopiert werden kann.
Hintergrundinformationen
Nachfolgesituation in Deutschland
47% aller Inhaber/innen sind älter als 50 Jahre, jede/r fünfte sogar älter als 60. Neben dieser demografischen Entwicklung gibt es weitere Gründe, die eine Betriebsübergabe erforderlich machen, wie z.B. eine veränderte Lebensplanung der Inhaber (Scheidung, Tod des Ehepartners oder nach einer Krankheit), unerwartete Ereignisse (Unfall, Krankheit) oder das Ausscheiden von Gesellschaftern. Expertenschätzungen gehen davon aus, dass innerhalb der nächsten Dekade in mehr als 700.000 Betrieben die Nachfolge geregelt werden muss.
Das Problem dabei ist, dass nur 48% der Betriebe eine familieninterne Nachfolge realisieren können. Die weit größere Mehrheit, nämlich 52%, ist auf die Übernahme durch Externe angewiesen. Allerdings befürchtet das Institut für Mittelstandsforschung (ifm), dass der Großteil dieser Betriebe (89%) schließen muss, weil die Unternehmen keinen Käufer finden.
Wäre das tatsächlich der Fall, würden 1,7 Mio. Arbeitsplätze ersatzlos wegfallen. Und zwar hauptsächlich im Mittelstand, der für den Arbeitsmarkt extrem wichtig ist. Dies hätte auch Folgen für die Altersversorgung der Inhaberfamilien. Noch gravierender wäre allerdings der entstehende Know-how-Verlust. Dies würde nicht nur den Wirtschaftstandort Deutschland empfindlich treffen. Insgesamt wären die sozialen wie finanzpolitischen Konsequenzen unabsehbar und hätten negative Auswirkungen auf Staat und Gesellschaft.
Es gibt also gewichtige Gründe, sich für das Thema Unternehmensnachfolge zu interessieren und für eine Lösung des Problems einzusetzen.
Mezzanine Finanzierung der Betriebsübergabe
Die Kapitalversorgung des Mittelstandes wurde über Jahrzehnte durch die Beziehung zur Kredit gebenden Hausbank bestimmt. Seit der Einführung von Basel II befindet sich die Unternehmensfinanzierung im Umbruch und ihre Eigenkapitalstruktur zwingt Unternehmen dazu, alternative Finanzierungsarten in Betracht zu ziehen.
Eine der Finanzierungsformen, die in den letzen Jahren immer mehr an Bedeutung gewann, ist das Mezzanine-Kapital. Diese sogenannte Hybrid-Finanzierung führt dem Unternehmen bilanzielles oder wirtschaftliches Eigenkapital zu, ohne den Kapitalgebern Stimm- oder Einflussrechte gewähren zu müssen. Durch die Erhöhung der Eigenkapitalquote und der damit verbundenen Verbesserung von Rating und Bonität, wird die Gesamtfinanzierungsfähigkeit des Unternehmens optimiert.
Die Finanz- und Wirtschaftskrise erhöht den Druck auf die Unternehmen, andere bzw. neue Finanzierungsquellen zu erschließen. Mezzanine-Kapital wäre dabei ein ideales Instrument – wenn die Krise nicht auch den Mezzanine-Kapitalmarkt getroffen hätte und den Unternehmen die Suche nach Mezzanine-Kapitalgeber erschwert.
Es gibt jedoch eine Gruppe von Mezzanine-Kapitalgebern, die in Deutschland kaum wahrgenommen wird. Das sind die Beschäftigten in den Unternehmen.
Etwa 12% der 3,3 Millionen deutschen Firmen haben eine Mitarbeiterbeteiligung eingeführt (über 4.400 Unternehmen davon sogar als Kapitalbeteiligung). Aber die Mehrheit der Unternehmen hat es noch nicht verstanden, ihre Belegschaft als Investoren und Geschäftspartner zu begreifen. Bis jetzt. Denn die Finanzkrise zwingt alle dazu, umzudenken und sich ungewöhnlichen Alternativen zu öffnen.
Die Dynamische Nachfolge ist so eine Alternative. Das dabei eingesetzte Instrument der Mitarbeiterbeteiligung bedeutet zeitnah die Verbesserung der Kapitalsituation des Unternehmens und langfristig die Lösung der Unternehmensnachfolge.
Nachfolgesituation in Deutschland
47% aller Inhaber/innen sind älter als 50 Jahre, jede/r fünfte sogar älter als 60. Neben dieser demografischen Entwicklung gibt es weitere Gründe, die eine Betriebsübergabe erforderlich machen, wie z.B. eine veränderte Lebensplanung der Inhaber (Scheidung, Tod des Ehepartners oder nach einer Krankheit), unerwartete Ereignisse (Unfall, Krankheit) oder das Ausscheiden von Gesellschaftern. Expertenschätzungen gehen davon aus, dass innerhalb der nächsten Dekade in mehr als 700.000 Betrieben die Nachfolge geregelt werden muss.
Das Problem dabei ist, dass nur 48% der Betriebe eine familieninterne Nachfolge realisieren können. Die weit größere Mehrheit, nämlich 52%, ist auf die Übernahme durch Externe angewiesen. Allerdings befürchtet das Institut für Mittelstandsforschung (ifm), dass der Großteil dieser Betriebe (89%) schließen muss, weil die Unternehmen keinen Käufer finden.
Wäre das tatsächlich der Fall, würden 1,7 Mio. Arbeitsplätze ersatzlos wegfallen. Und zwar hauptsächlich im Mittelstand, der für den Arbeitsmarkt extrem wichtig ist. Dies hätte auch Folgen für die Altersversorgung der Inhaberfamilien. Noch gravierender wäre allerdings der entstehende Know-how-Verlust. Dies würde nicht nur den Wirtschaftstandort Deutschland empfindlich treffen. Insgesamt wären die sozialen wie finanzpolitischen Konsequenzen unabsehbar und hätten negative Auswirkungen auf Staat und Gesellschaft.
Es gibt also gewichtige Gründe, sich für das Thema Unternehmensnachfolge zu interessieren und für eine Lösung des Problems einzusetzen.
Mezzanine Finanzierung der Betriebsübergabe
Die Kapitalversorgung des Mittelstandes wurde über Jahrzehnte durch die Beziehung zur Kredit gebenden Hausbank bestimmt. Seit der Einführung von Basel II befindet sich die Unternehmensfinanzierung im Umbruch und ihre Eigenkapitalstruktur zwingt Unternehmen dazu, alternative Finanzierungsarten in Betracht zu ziehen.
Eine der Finanzierungsformen, die in den letzen Jahren immer mehr an Bedeutung gewann, ist das Mezzanine-Kapital. Diese sogenannte Hybrid-Finanzierung führt dem Unternehmen bilanzielles oder wirtschaftliches Eigenkapital zu, ohne den Kapitalgebern Stimm- oder Einflussrechte gewähren zu müssen. Durch die Erhöhung der Eigenkapitalquote und der damit verbundenen Verbesserung von Rating und Bonität, wird die Gesamtfinanzierungsfähigkeit des Unternehmens optimiert.
Die Finanz- und Wirtschaftskrise erhöht den Druck auf die Unternehmen, andere bzw. neue Finanzierungsquellen zu erschließen. Mezzanine-Kapital wäre dabei ein ideales Instrument – wenn die Krise nicht auch den Mezzanine-Kapitalmarkt getroffen hätte und den Unternehmen die Suche nach Mezzanine-Kapitalgeber erschwert.
Es gibt jedoch eine Gruppe von Mezzanine-Kapitalgebern, die in Deutschland kaum wahrgenommen wird. Das sind die Beschäftigten in den Unternehmen.
Etwa 12% der 3,3 Millionen deutschen Firmen haben eine Mitarbeiterbeteiligung eingeführt (über 4.400 Unternehmen davon sogar als Kapitalbeteiligung). Aber die Mehrheit der Unternehmen hat es noch nicht verstanden, ihre Belegschaft als Investoren und Geschäftspartner zu begreifen. Bis jetzt. Denn die Finanzkrise zwingt alle dazu, umzudenken und sich ungewöhnlichen Alternativen zu öffnen.
Die Dynamische Nachfolge ist so eine Alternative. Das dabei eingesetzte Instrument der Mitarbeiterbeteiligung bedeutet zeitnah die Verbesserung der Kapitalsituation des Unternehmens und langfristig die Lösung der Unternehmensnachfolge.